“打破陈规者，人恒敬之。”这句话是耐克公司创始人菲尔·奈特的座右铭，也在数十年间激励着不相同的领域的创业者白手起家、突破创新，而美国冷冻水产品进口公司Cofoods的创始人廖葆英正是其中之一。

  在2009年于美国获得MBA硕士学位后，廖葆英留在当地从事食品配送、食品加工工程和进出口贸易方面的工作。经过八年时间，他积累了大量的行业经验和资源，完全摸清了从后端直达餐桌的整条跨国食品供应链，并进一步探索了客户的核心需求痛点。这让他能够在创业之初从最熟悉的产品和客户入手，快速打开局面。

  “在创业之前，我已经把要做什么想清楚了。”在汇集全球科学技术巨头的硅谷，秉持着“给人类带来优质食品”的热情和使命的廖葆英开启了创业之旅。

  2017年8月，廖葆英成立Cofoods，专注于面向美国市场的冷冻水产品进口和批发。企业名称融合了“合作”（Cooperation）和“食品”（Foods）两个英文单词，在点明业务领域的同时，也蕴含着合作共赢的企业精神。

  Cofoods一端连接着遍布全美的核心食品配送商，由后者把产品送往各大连锁餐厅和超市；另一端则连接世界各地的水产品生产商，其工厂散布在中国、印度、印尼、越南、厄瓜多尔、墨西哥、秘鲁、智利等地，为Cofoods提供源源不断的优质鱼虾及其他水产。

  目前，Cofoods已经搭建了覆盖全球主要水产品产区的跨国直采供应链，并在美国40多个州建立经销商体系；同时，公司从始至终保持极高人效，在第5个财年就以7个人的团队实现年销售额2亿美元的业绩。

  “我们不是一家接OEM订单的公司。”廖葆英说。在与大多数同行仍专注于为沃尔玛等大公司做代工的阶段不同，从创业伊始，Cofoods一直特别注重品牌建设——在仅仅三年时间里，公司旗下的自主品牌COSTAR便贡献了1.45亿美元的年销售额，约占公司总销售额的3/4。此外，Cofoods把产品规划和品牌建设能力向外输出，帮助经销商定义产品和经营自己的品牌，这在美国水产品进口行业是十分罕见的。

  尽管美国冷冻水产品行业已有50多年的历史，市场成熟度很高，且长期参与者众多，但在廖葆英看来，Cofoods仍然能找到属于自己的发展机遇。“大客户的决策方式是数字导向，只要你的货品质量够好、服务专业并且价格相对存在竞争力，就会获得合作机会。”他说，“Cofoods的优势之一就是年轻。我们没历史包袱，一直拥抱变化，而疫情三年是公司业绩增长最快的三年。”

  如今，Cofoods已经跻身美国冷冻水产品核心进口商之列，并完成了品牌建设、构建全球供应链和优化营运体系等重要基础工作。从2021到2023年，Cofoods连续三年被选为Inc.5000（美国增长最快的非上市公司）。廖葆英透露，在过去三年里，Cofoods的营收增长超4倍。

  “更好的服务、优质的产品、更具竞争力的价格，这是客户永恒的三点需求。我们每天都在遵循自己的使命、愿景、价值观和核心竞争力去工作，不停地让客户感受到超预期的满足，这是我们在创业后第五年就实现了从零到2亿美元年销售额的转变，并且连续三年登上Inc.5000的根本原因。”廖葆英说。

  Cofoods位于硅谷东南的弗里蒙特（Fremont），这里也是特斯拉总部所在地。在互联网科技公司扎堆的硅谷，像Cofoods这样专注于水产品进出口的创业团队并不多见。

  “我们做的事情包括定义客户的真实需求、塑造品牌形象、开发产品线，在全球寻找优质的代工厂，极致压缩供应链条，以及不断寻找合适的客户。”廖葆英说。

  Cofoods的使命非常明确：给人类带来优质的食品。在Cofoods看来，优质食品包含三个关键维度：安全、营养和美味。其中，“安全” 被Cofoods视为重中之重。

  然而，仅靠优质的食品并不能确保Cofoods跑得比竞争对手更快、更远。廖葆英希望凭借更好的服务、更高品质的产品，以及基于高效率的富有竞争力的价格来获得更多客户。

  为了达成这一目标，Cofoods将垂直整合全球供应链视为其核心竞争力。廖葆英解释称：“我们不经过任何中间商、直达工厂，品管团队必到位；客户的真实需求一出来，我们就知道要交给哪个工厂进行生产和交付。”

  为了构建这个全球供应链，廖葆英经常飞到各国当地考验查证。Cofoods执行严格的供应商审核流程，并派驻品管人员进行订单现场管理，以确保生产的全部过程符合产品工艺标准。此外，公司通过轮岗、双岗等管理方法，规避品管与厂方利益输送的潜在风险，而Cofoods的采购员会对货品进行查验，廖葆英也会亲自查看每条货柜的品控数据和照片。

  这种全程可追溯、生产全流程可控的工作方法为Cofoods的自主品牌奠定了坚实基础。目前，COSTAR品牌已形成包括白虾、小章鱼、鲶鱼、罗非鱼等十多个品类、100多个SKU的产品矩阵。

  随着这一些产品慢慢的变多地出现在美国各大餐厅和超市中，COSTAR的品牌知名度和信赖度不断的提高，从而推动了产品线和消费场景的扩张。目前，COSTAR产品线已经从冷冻海鲜拓展至春卷、天妇罗、寿司虾等精深加工预制菜产品。

  此外，Cofoods的每一名销售员都被要求成为水产品行业的产品技术专家，甚至要比客户更明白他们的需求，而这也是打动潜在客户的关键。“当你比客户的采购员更明白他们的需求时，你就真的可以引导他们做采购决策了。”廖葆英说。

  除了提供全球直采的高品质的产品外，Cofoods还会定期给客户分享全球行情信息。“国际贸易周期长、风险大、价格难以判断，这对客户而言是一个很大的痛点。”廖葆英说，“我们会提前几个月建议客户在某个时间点多订货或少订货，并在正确的时间把符合标准要求的产品以合理的价格交付给客户。只有客户赚钱了，他们才会继续跟你做更多的生意。”

  在初步建立全球供应链和经销商体系之后，Cofoods正在积极寻找机会搭建自有仓储物流体系，以逐步降低成本和提升订单交付能力。在未来2到3年内，Cofoods计划在美国本土建立冷库和卡车公司，首选地区是加州洛杉矶。

  廖葆英解释道，目前美国的物流和冷库费用相比疫情前增长了近一倍，所以以上计划“是必须要走的一条路。”他预计，自建冷库和拥有码头拖车公司能够降低40%的仓储物流成本，还能扩大公司业务辐射范围，为更多的客户提供更优质的服务。此外，这些实体资产本身也能长期增值，从而为公司带来资本回报。

  对于刚刚迎来第9名同事的Cofoods来说，虽然团队规模小，但每一位员工都具备独当一面的能力，为公司带来了可观的价值。Cofoods连续2年实现了年销售额2亿美元，这在某种程度上预示着年均人效高达2,000万美元以上。

  Cofoods的人效相当于行业中等水准的4~5倍，资产周转率则是3倍，这让它能够以较低的毛利润率获得较高的净资产回报率。“这就像Costco和沃尔玛，前者的毛利率是后者的一半，但净利润却更高。”廖葆英说，“我们的商业逻辑与之类似。”

  廖葆英认为，“人是公司最重要的财富，人是公司第一生产力。”为吸引更多与公司价值观相符且具备卓越能力的人才，他不遗余力地投入大量精力开展招募工作，包括参加展会、与同业交流等，并在此过程中保持耐心。“你首先要和对方建立关系，可能要相处一两年，或者两三年，在互相观察中确认对方是否合适。”

  在创业之初，Cofoods的一位股东曾向廖葆英提到创业成功需要具备“三本”：有本事、有本钱、有本身。“本事”和“本钱”分别指自身能力和启动资金，而“本身”指的是全情投入、不畏艰辛、不给自己留退路的创业态度。

  这一“三本”理念深深影响了廖葆英，并将其融入企业文化中。在企业成立第一天，廖葆英就确立了Cofoods的一系列发展理念，包括使命——给人类带来优质的食品，以及价值观——平等、正直、合作、创新。此外，他还为公司成立了愿景：成为客户和供应商长期可信赖、有价值的合作伙伴。这些理念每天都引导着Cofoods的工作，让这家员工数不到10人的勇于探索商业模式的公司可以在一定程度上完成超常规的高速发展。

  “在公司刚刚开业、只有两个人的时候，我们就把公司的使命，愿景，价值观，核心竞争力及目标写在办公的地方的墙上。”廖葆英说，“直到今天，它们连一个标点符号都没变过。这是我们最骄傲的事情之一。”

  廖葆英坚信，在面对各种困难和诱惑时，对企业文化和价值观的坚守能够在一定程度上帮助团队做出正确的决策。尽管放松标准可能会提升Cofoods的经营业绩，但廖葆英强调，“一旦你只是开始想这样做，你就已经在步入深渊了。”为此，Cofoods拒绝了不少潜在订单——如某些超市要求生产短重产品。“这件事很容易，但我们决不能做。”廖葆英说，因为这完全违背了公司的诚信和质量标准。

  对于Cofoods未来的增长，廖葆英充满信心。他预计，公司将在未来五年内实现年销售额5亿美元的目标，并计划通过并购等方式实现从5亿到10亿美元的再次跃升。

  然而，廖葆英也保持着对当前成绩的清醒认识。“当业务迅速增加时，公司也会像人体生长一样，出现类似‘缺钙’的问题，只不过被业绩遮掩住了。”他说，“怎样稳住心态、看到隐藏在业绩之下的种种问题，并沉下心来解决它，这是一件很难的事情。”

  “对我来说，创业是一个让自己进化的过程，它改变了我的能力、认知、眼界、格局、生活小习惯、生活动力等方方面面。”廖葆英说，“每天用尽全力，给人类带来优质的食品，这对我们来说就够了。”

  声明：Forbes Insights是商业合作内容，用于调研的部分/全部数据来自合作方和第三方，相关观点及结论均基于以上数据研究得出，不作任何投资指引和参考。返回搜狐，查看更加多