2003年10月，唯冠与摩托罗拉达成战略联盟，同时宣布摩托罗拉全新系列资讯家电产品登陆中国内地。这样的强强联手在当时引发轰动，创维老总黄宏生在接受媒体采访时脱口而出：“狼来了！”

  但如果今天的杨荣山能够成功穿越回10年前，他一定会立刻停止和摩托罗拉的合作。

  虽然今天和苹果的官司打得热热闹闹，但实际上这官司已经和杨荣山没有半点关系，背后的债主们才是此次官司的幕后推手，而衰败的起因就正是这次合作。

  唯冠试图通过和摩托罗拉的合作进行转型，多元化经营是企业未来的发展要走的必然选择之一，“不要把鸡蛋放进同一个篮子”更是金科玉律，但此次合作的最后破裂却让唯冠在转型期吃了一个暗亏，最后只能无奈地倒在后来的全球经济危机中。

  但在当时，这合作看起来无比美好，在双方宣布达成战略联盟的第二天，在第五届高科技成果交易博览会上，由摩托罗拉与唯冠集团联合打造的摩托罗拉等离子电视、液晶电视、楼宇可视对讲、数码录放影机、汽车影音等新一代资讯家电产品悉数亮相。在双方未来的合作中，摩托罗拉将凭借以往在领域的积淀，更多介入产品研发，而在制造和营销方面，则会更多地倚赖唯冠原先的资源。这个计划标志着在退出电视机市场30年之后，摩托罗拉又重新返回了电视机市场，并且显著扩大了除了手机、线缆调制解调器和电视机顶盒之外的消费电子产品。

  杨荣山意识到光有代工产品是不够的。和其他高调进入这个行业的企业相比，品牌是唯冠最大的痛。因此，选择一个大品牌合作，在唯冠看来是成功的一条捷径。杨荣山坦陈：“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有50年是不可能完成的。而跟摩托罗拉合作，也许只要3年。”

  摩托罗拉的品牌优势是唯冠认为合作能够成功的四大有利条件之一。当时他们这样评价：摩托罗拉是2003年“世界前100名最有价值品牌”第74名，作为视频显示、移动电话、机顶盒及调制解调器领域的著名品牌，已成为全世界时尚精品的倡导者。

  但唯冠忘了，摩托罗拉品牌虽然有很高的影响力，但那只局限于IT领域。在中国市场上，IT与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上都有很大的不同。

  唯冠也许没有注意到，合作时摩托罗拉已是百病缠身。1997年以来，其表现就差强人意，到了2001年，情况仍得不到很好的改善，先宣布亏损，然后裁员，接着出售公司的业务。摩托罗拉在每个领域都伸手，但哪个领域也没做好，与唯冠合作生产资讯家电，这也许是摩托罗拉的背水一战。但摩托罗拉离开电视业已经有几十年的时间，唯冠则从来就没涉足电视业，而电视行业的技术方面的要求毕竟与IT领域不完全相同。

  2004年4月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品延迟推出。此时传出消息，双方的分歧主要在于唯冠为摩托罗拉代工的电视机的质量完全达不到摩托罗拉的要求，摩托罗拉原计划在年中推出十几种高端产品，包括适用于家庭影院的42英寸等离子电视、内置数字多种视频光盘播放机的LCD电视机和47英寸以上的LCD电视机。但摩托罗拉认为，唯冠的子公司摩希尔科技设计的电视机未达到摩托罗拉严格的质量发展要求。此时唯冠的回应是，摩托罗拉的质量发展要求其实就是不可能实现的。尽管已逝去了八年时间，但提起那次合作，杨荣山毅然愤愤不平：“当时的摩托罗拉在欧洲和美洲建立了六个，唯冠所有新的设计和技术应用都必须要这六个检验测试中心通过，但当时正是显示器快速的提升的黄金年代，几乎每天都有新的技术出现，摩托罗拉拖沓的办事风格跟消费性电子科技类产品的市场需求简直格格不入。”他甚至向本刊记者表示：“假如没有这次合作，或者这次合作双方能够妥协一些，唯冠还会活得好好的。”

  事实上，这次合作的失败从基因里就注定了，唯冠和富士康对技术品质的要求的差距显露无疑，从最开始，郭台铭就意识到了代工企业的生命线并不在于人海战术，而是技术。1979年，郭台铭的第一个海外客户是美国最大的游戏机公司亚泰瑞公司。有一次郭台铭向亚泰瑞的销售人员方国健展示了一台圆形机器，它利用震动来推动螺旋轨道上的顶针，并调整为同一方向，然后再落入塑料质连接器的针槽里，可以省掉用人工一根一根插针的费用，大幅度降低生产所带来的成本。同时，这种机器还能保证产品质量。

  在发展的初期，富士康为保证产品质量，大量从国外引进了设备：1983年，富士康购买日本设备，生产计算机业使用的计算机连接器；1984年，为了建立金属电镀业务，直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备，花费了将近250万元人民币，大约是富士康当时营业额的1/10；1986年，购买瑞士高速连续冲床，进一步引进日本精密机械制造设备和技术；1987年，鸿海一口气再投资了2500万元人民币，买了48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机。当年鸿海的资本额也不过4500万元，这笔投资超过资本额的一半。接着郭台铭又连续从美国引进自动化装配生产设备，成立了“自动化研究部门”，进行“连接器前段加工的自动化”和“电缆测试仪器”及“电缆去皮机”的自行开发和制造。

  在郭台铭的眼里，“工欲善其事，必先利其器”是代工行业的生命线，消费性电子科技类产品的短生命周期，让代工厂的交货速度成为制约IT公司发展的最大瓶颈。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。有消息称，从下订单到拿到样品，富士康只需要48小时，和富士康相比，唯冠的差距显露无疑。

  在唯冠大幅减员，濒临破产之际，同为代工厂商的富士康却在秣马厉兵、大肆扩招。

  在宣布延迟推出家电产品后，全球性金融机构开始将唯冠的盈利预测下调，并建议投资者转而关注同类公司股票，但这并不是唯冠最大的损失。

  唯冠进军家电领域的计划由来已久，在截至2003年6月30日的财年中，唯冠国际投入了大约1450万港元有关液晶电视和等离子显示面板的研究和开发费用，在截至2004年6月30日的财年中则投入了3500万港元费用。为了给摩托罗拉生产平板电视，唯冠投资6000万美元在深圳建了液晶产业园，并成立摩希尔公司负责销售。在截至2004年6月30日的财年中，该公司还发生了大约4500万港元有关摩托罗拉品牌业务的销售、营销和管理费用。

  按照原定计划，唯冠生产的家电产品在2003年11月下旬就会在国内市场上市，到2004年逐步推广到全球市场，其定位主要竞争对手是来自日本和韩国的同行，比如等离子彩电的价位会基本上和松下三星持平。但事实上是，由于受到摩托罗拉的制约，唯冠生产的平板电视一直无法上市销售。

  2004年被业界称为“中国平板电视元年”，平板电视在2004年销量继续保持快速地增长，据权威机构GFK公布的数据，等离子电视和液晶电视分别比2003年增长了2.5倍和3倍。唯冠错失良机。

  虽然唯冠投入了巨大的资金，但产出的产品还是不符合摩托罗拉的要求。产品上市时间被一推一再，最后，唯冠终于被等不起、输不起的摩托罗拉抛弃。

  2004年上半年，唯冠和摩托罗拉的合作正式终止。唯冠集团发布了重要的公告称，其旗下全资子公司摩西尔集团有限公司、唯冠集团有限公司与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹，双方签署终止合约，解除2003年9月11日签订的有效期至2006年12月的商标授权合约，今后双方的合作限于显示器领域。

  这是唯冠少有地选择和国际大品牌合作的经历，这样的合作并不愉快，这也让唯冠继续缩回自己的壳里。

  和唯冠的选择不同，富士康坚持走在属于自身个人的代工之路上，2003年，富士康通过收购芬兰艺模（手机外壳制造商）及摩托罗拉奇瓦瓦厂（同时收购摩托罗拉组装订单）宏旗下网络通信商股份完成手机eCMMS垂直整合。第二年，富士康出口超过百亿美元，成为全世界第一大3C（计算、通信、消费电子）代工厂。

  随后唯冠开始自己进入电视显示器领域，一些独创的技术帮助唯冠在显示器领域中获得了一定的优势，但因为规模的原因，唯冠并没有抓住这些机会。这是1997年以来中国GDP增长最快的一年，同年联想收购IBM业务，看起来代工行业在中国的发展前途一片利好，这也让唯冠放松了警惕。

  到了2006年，唯冠国际的利润达到了最高峰，截至该年的6月30日，唯冠国际实现净利润1.8亿港元，年收入则达到了161.78亿港元。同年10月，唯冠公司在全球约有11000名员工。全球11个国家和地区拥有17处分公司，在全球5个国家共计拥有7处生产基地。唯冠国际前副总裁王明俊在2004年时就表示，作为唯冠国际最大的研发生产基地，深圳晶冠科技及深圳唯冠在2004年上半年即实现出口4亿美元（以深圳唯冠贡献为主）。

  有数据显示，2007年第三季全球液晶电视出货量为2010万台，其中有23%约462万台来自代工。冠捷去年第三季以19.9%占有率居专业代工厂之首，唯冠排名第二。

  资料显示，经过多年的发展，当时的中国显示器正进入高速成长期，其产量已经从2000年起连续三年保持世界第一。2002年，国内显示器产量为5639万台，比2001年的产量增加了30%。其中CRT显示器产量为4581万台，占总产业产量的81.2%，同比增长了10%；而LCD显示器产量为1058万台，占产业产量的18.8%，同比增长了5.41倍。

  唯冠的老对手冠捷最终决定采取代工和自有品牌“两条腿”走路，2005年12月16日，冠捷宣布以3.58亿美元收购飞利浦电脑显示器及平板电视业务。这一举动将此前在全球显示器市场排名榜首16年之久的三星挤落到老二的位置。

  尽管冠捷制造在全球市场几乎无人可敌，然而，其自主品牌的市场占有率却相形见绌。

  但原材料价格持续上涨、劳动力成本上升、人民币升值、加工贸易新政出台、新劳动法的实施等诸多的“利空”情势将加工贸易为主的企业本来就不大的利润空间极度缩水，这逼迫更多的代工企业走品牌发展之路。

  “从销售到品牌，我们要转型！”时任冠捷科技集团中国区自有品牌总经理的徐文选认为，品牌是企业永续经营的命脉，集团若需要长久发展，就要把品牌定调为事业发展的主轴。

  事实上，冠捷在成立之初就注册了AOC品牌，并开始在国际化品牌经营之路上缓步前行。2006年，“AOC”品牌显示器首次成为中国自有品牌显示器市场销售量和销售额的“双料亚军”，成功晋级为中国第二大显示器品牌。据统计，2007年AOC显示器的销量达到了300万台，虽然代工依然是冠捷的首要业务，但两条腿走路的冠捷走得比唯冠要稳妥很多。这是显示器市场的最后一个黄金时期，面对马上就要来临的危机，冠捷已经做好了准备，唯冠还没有。

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